GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TUYỂN DỤNG HIỆU QUẢ CHO CÁC TỔ CHỨC

LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta đã biết, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng và có ý nghĩa quyết định nhất đến sự thành bại của một tổ chức. Đặc biệt trong giai đoạn  nền kinh tế Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường thì công tác tuyển dụng đào tạo nhân lực lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chỉ khi các doanh nghiệp, tổ chức có nguồn nhân lực đủ mạnh mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.

Đi cùng với cuộc khủng hoảng tài chính và sự suy thoái kinh tế toàn cầu thì công tác tuyển dụng cũng ngày càng trở nên khó khăn do thị trường lao động hẹp dần cũng như nguồn nhân lực trở nên ngày càng khan hiếm. Bên cạnh đó, việc làm thế nào để giữ chân người tài cũng đặt ra cho các tổ chức rất nhiều thách thức.

Vậy câu hỏi cần đặt ra cho các tổ chức là làm thế nào để các tổ chức có thể cạnh tranh với các đối thủ trong việc thu hút cũng như giữ chân người tài đồng thời đảm bảo được truyền thống văn hóa doanh nghiệp.

 CHƯƠNG 1: GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TUYỂN DỤNG HIỆU QUẢ CHO CÁC TỔ CHỨC

Trong bối cảnh sự hội nhập quốc tế sâu rộng đã buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi tư duy và cách thức quản trị, đặc biệt trong công tác quản trị nhân sự. Nguồn nhân lực chất lượng cao quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên đây lại là vấn đề đau đầu đối với các nhà tuyển dụng bởi nguồn nhân lực ở nước ta khá khan hiếm.

Tuy nhiên nếu nói thị trường lao động tại Việt Nam khan hiếm cũng không hẳn đúng bởi lẽ số lượng lao động thất nghiệp qua mỗi năm vẫn ngày một gia tăng. Như vậy, khan hiếm ở đây là sự khan hiếm nhân lực chất lượng cao. Có một thực tế là sự khan hiếm đó xuất phát từ việc cung và cầu nguồn nhân lực chất lượng cao không có hướng đi chung. Trong khi các sinh viên mới ra trường – những đối tượng lao động chất lượng cao không tìm được việc làm thì các doanh nghiệp cũng kêu ca về khó khăn trong tuyển dụng nhân sự. Nguyên nhân là do các doanh nghiệp không muốn tốn chi phí cho công tác đào tạo sau tuyển dụng nên luôn đòi hỏi những ứng viên có kinh nghiệm. Vô hình chung điều đó làm cho thị trường lao động đối với các doanh nghiệp trở nên hạn hẹp hơn, đi cùng với nó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức trong vấn đề tuyển mộ nhân tài cũng trở nên khốc liệt hơn. Vậy làm thế nào để một tổ chức có thể thu hút được nhân tài trong hoàn cảnh như vậy?

            Xây dựng thương hiệu tuyển dụng là một cách hữu hiệu để chiêu mộ nhân tài. Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng chiêu mộ và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng với năng lực của họ. Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty.

        Việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp như một công cụ, hay một lợi thế trong tuyển dụng đã trở thành một ưu thế cạnh tranh trên thị trường lao động. Đứng trên vị thế nhà tuyển dụng, để văn hóa doanh nghiệp trở thành một công cụ cạnh tranh hiệu quả thì nhà quản trị phải định vị lại những giá trị, hành vi và chính sách đặc trưng của tổ chức mình. Doanh nghiệp cần thẩm định lại sứ mệnh và tầm nhìn của mình để thấy được mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến đồng thời tiến hành các cuộc khảo sát nhân viên và quản lí về môi trường làm việc tại doanh nghiệp để thấy điều gì làm họ ấn tượng và muốn gắn bó với công ty nhất. Từ đó chọn ra những nét tiêu biểu để đưa vào chiến lược tuyển dụng. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp mà những ứng viên quan tâm đó là sự rõ ràng của cấu trúc tổ chức, môi trường canh tranh và sự tạo điều kiện của tổ chức cho sự phát triển của nhân viên cũng như sự thân thiện của môi trường làm việc. Bởi vậy, tạo lập một văn hóa doanh nghiệp ấn tượng sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được các ứng viên tài năng cho minh.

Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần tạo giá trị cho nhân viên. Việc đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu được coi là phương pháp tốt nhất để tuyển dụng những người có năng lực cao nhất, bởi điều này tạo nên một môi trường mà những nhân viên giỏi nhất được làm việc và đối xử với nhau một cách công bằng và tôn trọng. Một ví dụ cổ điển về hình mẫu kinh doanh lớn sử dụng sức mạnh của sự tôn trọng con người đó là David Packard, người đồng sáng lập ra tập đoàn Hewlett-Packard. Packard luôn bộc lộ sự tôn trọng không ngừng với mọi nhân viên làm việc cho ông. Với cách thức này, ông đã xác định văn hóa của công ty và đặt vị trí công ty mình là một nhà tuyển dụng luôn luôn được ưu tiên cao. Ông cũng đã minh họa cho phong cách lãnh đạo tiên phong của mình bằng cách đặt ra những yêu cầu tiêu chuẩn làm việc cao cho chính mình và cùng khuyến khích nhân viên đồng lòng làm theo. Mặt khác, quá trình tuyển dụng cũng là khâu quan trọng để bạn phát hiện ra nhân tài, tránh tình trạng lọt nhân tài vào tay các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều đó, nhà quản lí cần có sự nhạy cảm trong công tác tuyển dụng. Nếu một ứng cử viên có năng lực phù hợp với công ty bạn nhưng lại ko phù hợp lắm với vị trí đang tuyển dụng thì công ty hoàn toàn có thể xem xét sắp xếp người đó vào một vị trí phù hơp cho dù hiện tại vị trí đó chưa có nhu cầu nhân sự mới. Điều đó giúp cho công ty bạn có thể tuyển dụng được nhiều nhân tài, tạo nên nguồn nhân lực chất lượng cao trong công ty.

       Không những thế, các tổ chức cũng cần chủ động trong công tác tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng chứ không thể ngồi im đợi chờ ứng viên đến ứng tuyển, bởi có thế trong thời gian mà bạn chờ đợi đó, những ứng viên tài năng đã được các đối thủ cạnh tranh tuyển dụng. Để làm được điều đó, nhà tuyển dụng cần tích cực tìm kiếm nhân tài thong qua các kênh như hồ sơ trực tuyến, các mối quan hệ xã hội hay kể cả nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Trong điều kiện nguồn nhân lực chất lượng cao còn hạn chế thì sự chủ động của doanh nghiệp sẽ mang lại nhiều lợi thế cho họ. Việc tìm kiếm nhân tài qua ngân hang hồ sơ trực tuyến là một cách rất hữu hiệu để tìm kiếm ứng viên tài năng, nhất là đối với những công ty có kĩ năng tìm kiếm tốt. Hay việc tuyển dụng nhân lực thong qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty cũng là một kênh hiệu quả để tạo nguồn ứng viên. Bởi lẽ là một nhân viên của công ty thì họ đã rât hiểu những yêu cầu mà vị trí tuyển dụng mong muốn để từ đó có thể giới thiệu người phù hợp nhất, công ty sẽ phần nào giảm bớt áp lực trong việc kiểm tra, sát hạch các điều kiện của ứng viên. Đi kèm với nó là sự khôn khéo trong việc đưa ra quyết định tuyển dụng. Quyết định tuyển dụng phải được đưa ra đúng thời điểm, nếu quá chậm trễ thì trong thời gian đó ứng cử viên sang giá của bạn đã trở thành nhân viên của công ty đối thủ

Như vậy, trong hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt không chỉ trên thị trường hang hóa mà ngay cả thị trường lao động, đòi hỏi các tổ chức cần có sự nhạy cảm và chủ động trong công tác tim kiếm nguồn nhân lực có chất lượng cao. Kịp thời thay đổi theo hướng tích cực môi trường làm viêc trong doanh nghiệp để có thể thu hút được nhiều ứng viên

 PHẦN 2: GIẢI PHÁP GIÚP DOANH NGHIỆP LINH HOẠT TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

      Quản trị nhân sự không đơn thuần chỉ là tuyển chọn cho đủ số lượng nhân lực cho công ty mà còn phải làm thế nào để tuyển dụng một cách hiệu quả, giữ chân người tài và tạo động lực để họ cống hiến hết mình cho công ty. Điều đó đòi hỏi cách nhìn của những nhà quản lí đối với nhân viên của mình không phải là người làm thuê mà là những khách hàng nội bộ.

Xã hội thay đổi, thị trường biến động đòi hỏi công ty cũng cần có sự thay đổi để thích ứng kể cả trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Những yếu tố cần phải thay đổi để doanh nghiệp có thể linh hoat hơn và thích ứng với sự thay đổi là các yếu tố: tổ chức, nhóm, cá nhân

Để giữ chân một nhân viên tài năng, nhà tuyển dụng cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên ngay khi tuyển dụng, việc này giúp cho nhà tuyển dụng tìm kiếm được một nhân viên thực sự phù hợp và làm cho quá trình làm việc của họ ở công ty được thuận lợi hơn. Không những thế, trong quá trình làm việc không nên chỉ coi nhân viên là công cụ để kiếm tiền mà phải quan tâm thật chân thành đến họ, biết được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong quá trình làm việc cũng giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó và sẵn sàng dốc sức vì công ty.

Công ty cần linh hoạt trong việc sử dụng các công cụ để giữ chân nhân viên tài năng. Không chỉ sử dụng một cách thức duy nhất mà phải phối hợp nhiều cách khác nhau. Có thể thấy rằng môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng bầu không khí ấm cúng   là điều mà hầu hết các chủ công ty đều áp dụng để giữ nhân tài. Nhưng thực tế mức lương là quan trọng hàng đầu. Tuy nhiên cách thức trả lương cho nhân viên thế nào đê khiến họ tận tâm làm việc mà ko có sự so sánh với nhân viên khác cũng là một vấn để hết sức quan trọng. có một thực tế mà bất cứ nhân viên nào cũng quan tâm đó là chế độ thưởng và những phúc lợi mà công ty mang lại cho họ. Chính vì thế, công ty cần xây dựng một chế độ đãi ngộ đối với những đối tượng có sự đóng góp lâu dài và tích cực cho công ty. Điều đó là động lực để họ làm việc cũng như gắn bó với công ty. Đối với những cá nhân làm việc lâu năm cần có chính sách quan tâm đến điều kiện sống của họ, như mua nhà, cho vay ưu đãi mua nhà,... công ty có thể chọn hình thức trả lương là tăng khoản tiền thưởng cuối năm thật cao tùy thuộc vào kết quả kinh doanh hoặc chia lợi tức bằng cổ phần. với cách thức trả lương như thế sẽ giúp cho mọi người phấn khởi và có động lực làm việc cũng như không gây nhiều áp lực cho công ty.

Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã nhầm tưởng răng nhu cầu của nhân viên chỉ là thu nhập do đó họ níu chân nhân viên chỉ băng thu nhập và hệ quả là mặc dù thu nhập khá cao nhưng nhân viên của họ vẫn cứ nghỉ việc . Họ không hiểu " thu nhập không phải là tất cả".   Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược , truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên  thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình.

Để hiểu được nhu cầu-các giá trị kì vọng của cấp dưới nhà quản lý có thể sử dụng nhiều cách khác nhau như: dựa vào kinh nghiệm của chính nhà quán lý , dựa vào hồ sơ xin việc của nhân viên , mở các cuộc điều tra nhu cầu nguyện vọng của nhân viên về lãnh đạo và công việc ... Dù bằng cách nào đi nữa thì sau khi biết được nhu cầu của cấp dưới phải phân loại nhu cầu và thực hiện các nhu cầu đó theo mức độ quan trọng . Cố gắng thực hiện được càng nhiều nguyện vọng của cấp dưới càng tốt . Khi nhu cầu cơ bản của mình được đảm bảo thì khó có lý do để nhân viên rời khỏi công ty.

Bên cạnh đó, để nhân viên có thể cống hiến hết sức cho công ty thì nhà quản lí phải có một chiến lược quản trị nhân sự hợp lí. Là một nhà quản trị nhân lực, bạn luôn phải nhiệt tình và tập trung toàn bộ tâm trí vào công việc và vào nhân viên của mình, cần tìm hiểu xem điều gì thúc đẩy họ và điều gì họ muốn đạt được và tại sao điều đó lại quan trọng với họ. Bằng việc nắm rõ được điểm mạnh điểm yếu và phong cách làm việc của nhân viên, nhà quản lí có thể giao phó những công việc phu hợp để làm tăng hiệu quả làm việc của họ. Không những thế nhà quản trị cũng cần phải học cách lắng nghe và thấu hiểu nhân viên của mình, tạo sự thân thiết chứ không được coi họ chỉ là những người làm thuê.

Nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình không chỉ cần có động lực mà còn phải có cả áp lực. nhưng áp lực phải ở mức độ cần thiết. nhà quản lí không thể nào biết hết năng suất lao động của nhân viên và không thể đánh giá được khả năng lãnh đạo của mình. Với việc để ra một hệ thống đánh giá chỉ tiêu thành tích cần đạt được sẽ tạo một áp lực vừa phải giúp nhân viên có thể cố gắng làm việc hơn. Tuy nhiên, công ty cũng không thể đòi hỏi được sự cống hiến hết mình của nhân viên mà không có sự bù đắp. Đi đôi với trách nhiệm phải làm thì nhân viên cũng cần được hưởng những quyền lợi đáng có phù hợp với trách nhiệm mà họ gánh vác

PHẦN 3: DUNG HÒA CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH VÀ VĂN HÓA ỨNG XỬ DOANH NGHIỆP

    Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng xây dựng nên hình ảnh của một tổ chức, đây là tiền đề để xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trên thị trường quốc tế. và khi đó, văn hóa doanh nghiệp lại trở thành một công cụ quan trọng giúp tăng cường năng lực cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp cho thấy rõ mục tiêu, định hướng công việc đồng thời tạo ra môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thông qua đó tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp có vai trò định hướng cho các cá nhân chấp hành đúng các chuẩn mực của xã hội và hành động phù hợp với chiến lược sản xuất  kinh doanh của doanh nghiệp, tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Điều đó vô hình chung đã tạo được một sức mạnh tổng hợp từ bên trong doanh nghiệp để từ đó giúp doanh nghiệp vững vàng hơn trên trường quốc tế.

    Như vậy, để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tê, doanh nghiệp cần xây dựng một quy tắc ứng xử cũng như một văn hóa doanh nghiệp hợp lí. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần:

.

-         Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp itến lên phía trước.

-         Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong doanh nghiệp, chính là cách xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp.

 Với vai trò là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp

    Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc.

    Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải itến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.

     Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.

    Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.

     Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả:Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn

Với việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp như vậy, nhà quản lí sẽ đảm bảo được môi trường làm việc hiệu quả và lành mạnh. Điều đó góp phần làm tăng sức mạnh và hiệu quả làm việc của doanh nghiệp để từ đó cạnh tranh tốt hơn trên thị trường quốc tế

 KẾT LUẬN

Như vậy, tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với mỗi một tổ chức, nó quyết định đến chất lượng nguồn lưc và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên một tuyển dụng hiệu quả cần phải được dung hòa với các mục tiêu khác của doanh nghiệp cũng như phải đảm bảo được yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp. Lợi ích của mỗi cá nhân khi được tuyển dụng cần phải dung hòa với lợi ích chung của doanh nghiệp và phù hợp với môi trường làm việc. Có làm được điều đó thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại bền vững và cạnh tranh hiệu quả

 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.     ANG, E. S. 2013. Bài giảng môn Quản trị nhân lực HRM501, Chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh. Đại học HELP và Khoa Quốc tế- ĐHQGHN.

2.     Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân. 2007. Giáo trình Quản trị Nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

3.     Anderberg, M. R. & Froeschle, R. C. 2006. Becoming an Employer of Choice: Strategies for worker recruitment and retention. International Foundation of Employee Benefit plans, 43(4): 1-8.

4.     Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1): 99.

5.     Barney, J. B. & Wright, P. M. 1998. On becmoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37(1): 31.

6.     Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. 2002. Building Competitive Advantage Through People. MIT Sloan Management Review, 43(2): 34-41.

7.     Beatty, R. W. & Schneier, C. E. 1997. NEW HR ROLES TO IMPACT ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: FROM "PARTNERS" TO "PLAYERS". Human Resource Management, 36(1): 29-37.

8.     Elias, J. & Scarbrough, H. 2004. Evaluating human capital: an exploratory study of management practice. Human Resource Management Journal, 14(4): 21-40.

9.     Heijde, C. M. V. D. & Van Der Heijden, B. I. J. M. 2006. A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3): 449-476.

10.            Huselid, M. A. & Becker, B. E. 1997. THE IMPACT HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEMS, IMPLEMENTATION EFFECTIVENESS, AND ALIGNMENT WITH STRATEGY ON SHAREHOLDER WEALTH. Academy of Management Proceedings: 144-148.

11.            Huselid, M. A., Beatty, R. W., & Becker, B. E. 2005. A Players or A Positions? Harvard Business Review, 83(12): 110-119.

12.            Larsen, M. 2012. How to Become an Employer of Choice. Retrieved from : http://www.recruiter.com/i/how-to-become-an-employer-of-choice/.

13.            Lawler III, E. E. 2009. Make Human Capital A Source of Competitive Advantage. Organizational Dynamics, 38(1): 1-7.

14.            Levin, G. 2007. Measuring Up to Call Center "Employer of Choice" Standards. Retrieved from http://www.icmi.com/Resources/Articles/2007/June/Measuring-Up-to-Call-Center-Employer-of-Choice-Standards.

15.            Lê Phương Anh. 2012. Tính cấp thiết và những thách thức trong việc xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử tại doanh nghiệp Việt Nam. Kỷ yếu Hội thảo "Góp ý xây dựng hệ thống quy tắc ứng xử nhằm xây dựng người Hà Nội thanh lịch, văn minh": 51-57.

16.            Li, X. & Bryan, L. 2010. On Becoming an Employer of Choice: Gauging Employee Satisfaction

17.            Through ClimateQUALÂ. Library Trends, 59(1-2): 256-268.

18.            Mai, A. 2011. Ảnh hưởng của động lực làm việc đến hiệu quả lao động tại doanh nghiệp có vốn nhà nước. Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam HRDay 2011: 180-184.

19.            Mai Anh. 2012. Hệ thống quy tắc ứng xử và quy trình xây dựng hệ thống. Kỷ yếu Hội thảo "Góp ý xây dựng hệ thống quy tắc ứng xử nhằm xây dựng người Hà Nội thanh lịch, văn minh": 58-67.

20.            Mai Anh & Nguyễn Văn Trường. 2012. Trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn: Chiến lược cho hiệu quả và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam HRDay 2012: 207-210.

21.            Navigos. 2011. 4 yếu tố quan trọng tạo nên một thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn. http://www.navigossearch.com/news/detail/id/e_86.

22.            Ngo, H.-Y. & Loi, R. 2008. Human resource flexibility, organizational culture and firm performance: an investigation of multinational firms in Hong Kong. International Journal of Human Resource Management, 19(9): 1654-1666.

23.            Nguyễn Thị Bích Đào. 2009. Quản lý những thay đổi trong tổ chức. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 25: 159-166.

24.            Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân. 2007. Giáo trình Quản trị Nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

25.            Paauwe, J. & Boselie, P. 2005. 'Best practices... in spite of performance': just a matter of imitation? International Journal of Human Resource Management, 16(6): 987-1003.

26.            Pfeffer, J. 1994. Competitive Advantage Through People, California Management Review, Vol. 36: 9-28: California Management Review.

27.            Pfeffer, J. 1995. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 9(1): 55-69.

28.            Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48.

29.            Sheffield. 2010. Employer of Choice: A people strategy. NHS Sheffield. Retrieved from www.sheffield.nhs.uk/about/resources/employerofchoicestrategy.pdf.

30.            Taylor, S. 2011. Contemporary Issues in Human Resource Management. UK: CIPD.

31.            Vietnamworks.com; Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để "chiêu mộ" nhân tài.

32.            Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. 1994. Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5(2): 301.

 MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU.. 1

CHƯƠNG 1: GIẢI PHÁP CẠNH TRANH TUYỂN DỤNG HIỆU QUẢ CHO CÁC TỔ CHỨC.. 2

PHẦN 2: GIẢI PHÁP GIÚP DOANH NGHIỆP LINH HOẠT TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC MỘT CÁCH HIỆU QUẢ.. 6

PHẦN 3: DUNG HÒA CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH VÀ VĂN HÓA ỨNG XỬ DOANH NGHIỆP. 9

KẾT LUẬN.. 12

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.. 13